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员工期权股是在融资前还是融资之后

给员工多少期权比较好,期权怎么分配

销售类
销售部的VP一般会给到1.0%-2.0%的期权,总监在0.5%-1.0%的区间内,然后总监以下的职位,一般没有超过1.0%的。前10个雇员,给到的期权通常在0.3%-0.5%之间,再往后加入的,这个比例会降低到0.1%-0.2%。
市场类
这一类VP的职位数据更少无法下结论。总监类的职位,在小于15人的公司,一般会配0.5%-1.0%的期权;如果是大于15人的公司,通常会配0.25%-0.5%的期权。
UI/UX设计类
前4名雇员最多会拿到1.0-2.0%的期权,偶尔会有0.5%的情况。如果是在5名开外招进来的设计师,最多能拿到0.5%-1.0%的期权。再往后,属于前10-30名雇员,会分配0.2%-0.5%的期权。
这部分非工程师类的职位,由于调查样本太小,不足以得出具有代表性的结论,仅供参考。
一般的原理是,越早期加入的员工,承担的风险更多,能拿到的期权比例越大;越后期加入的承担的风险、压力小得很多,所分配到的期权比例也就更小。
但是这不是一个定论。公司与员工在谈判薪酬包的时候,也往往会根据员工的资历、经验、能力作综合考量。有些员工希望能获得更多的现金回报,拿更多的薪水,牺牲一小部分的期权,会对这一类型的员工更有吸引力。
分配期权的时候,最最重要的一点,是公司与员工有一个良好的沟通。创业公司发期权的初衷,也是为了激励员工,让员工能为企业创造更大的价值。上述的这些市场比较常见的参数,也是为了公司在分配期权的时候,有一个比较,不要太过慷慨,也不要太过抠门。
前者,在下一轮融资的时候可能就没有足够的股权给投资人。后者,员工可能会觉得自己不受公司的重视,自己的付出没有受到公司的认可,也就丧失了激励效果,甚至是产生负激励,也是有可能的。
因此,与员工良好、透明的沟通,是实施股权激励的重中之重。

我的期权固定,公司新一轮融资,融资与否对上市以后我的期权收益有什么样的影响

若是考虑大方向发展看,公司融资为上市再融资,你前期拥有了期权股,那你就等着收账点钱吧。 蛋糕大了,谁都有份,是好事。

华为员工持股:是投资分红还是薪酬激励

华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时,至今已实施了4次大型的股权激励计划。本文梳理了华为公司二十多年来跌宕起伏、令人艳羡的股权激励历程,并分析了其取得成功的原因和带来的启示,现分享给大家。
一、创业期股票激励
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金,另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入,加上当时民营企业的性质,出现了融资困难。
因此,华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息,存在较低的财务困境风险,不需要向外部股东支付较高的回报率,同时可以激发员工努力工作。
1990年,华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元,以税后利润的15%作为股权分红。那时,华为员工的薪酬由
工资、奖金和股票分红组成,这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发,一般用员
工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额,公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式融资,一方面减少了公司现金流风险,另一方面增强了员工的归属感,稳住了创业团队。也就是在这个阶段,华为完成了“农村包围城
市”的战略任务,1995年销售收益达到15亿人民币,1998年将市场拓展到中国主要城市,2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心,海外市场销售
额达到1亿美元。
二、网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫时期,IT业受到毁灭性影响,融资出现空前困难。2001年底,由于受到网络经济泡沫的影响,华为迎来发展历史上的第一个冬天,此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权,但是没有所有权,没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力,不至于导致一系列的管理问题。
华为公司还实施了一系列新的股权激励政策:
(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票;
(2)老员工的股票也逐渐转化为期股;
(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红,而是期股所对应的公司净资产的增值部分。
期权比股票的方式更为合理,华为规定根据公司的评价体系,员工获得一定额度的期权,期权的行使期限为4年,每年兑现额度为1/4,即假设某人在
2001年获得100万股,当年股价为1元/每股,其在2002后逐年可选择四种方式行使期权:兑现差价(假设2002年股价上升为2元,则可获利25
万)、以1元/每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃(即什么都不做)。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激
励”的转变。下调应届毕业生底薪,拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
三、非典时期的自愿降薪运动
2003年,尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创,出口市场受到影响,同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”,同时进一步实施管理层收购,稳住员工队伍,共同渡过难关。
2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别:一是配股额度很大,平均接近员工已有股票的总和;二是兑现方式不同,往年积
累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现,一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4,对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的
比例则不超过1/10;三是股权向核心层倾斜,即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。
此次配股规定了一个3年的锁定期,3年内不允许兑现,如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一
些配套的措施:员工本人只需要拿出所需资金的15%,其余部分由公司出面,以银行贷款的方式解决。自此改革之后,华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
四、新一轮经济危机时期的激励措施
2008年,由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。
面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化,华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月,华为推出“配股”公告,此次配股的股票价格为每股4.04元,年利率逾6%,涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。
由于这次配股属于“饱和配股”,即不同工作级别匹配不同的持股量,比如级别为13级的员工,持股上限为2万股,14级为5万股。大部分在华为总
部的老员工,由于持股已达到其级别持股量的上限,并没有参与这次配股。之前有业内人士估计,华为的内部股在2006年时约有20亿股。
按照上述规模预计,此次的配股规模在16亿~17亿股,因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似,如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票,华为以公司名义向银行提供担保,帮助员工购买公司股份。
华为公司的股权激励历程说明,股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来,形成一个良性的循环体系。员工获得股权,参与公司分红,实现公司发展和员工个人财富的增值,同时与股权激励同步的内部融资,可以增加公司的资本比例,缓冲公司现金流紧张的局面。
华为股权激励取得成功的原因?
一、双向晋升通道保证员工的发展空间
技术和管理属于两个领域,一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才,但是两个职位工资待遇的差别,会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境,华为设计了任职资格双向晋升通道。
新员工首先从基层业务人员做起,然后上升为骨干,员工可以根据自己的喜好,选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职
称之前,基层管理者和核心骨干之间,中层管理者与专家之间的工资相同,同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时,管理者的职
位和专家的职位不能改变,管理者的发展方向是职业经理人,而资深专家的职业是专业技术人员。
华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好,给予了员工更多的选择机会,同时将技术职能和管理职能平等考虑,帮助员工成长。除了任职资格双向
晋升通道外,华为公司对新进员工都配备一位导师,在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时,还将配备一位有经验的导师给予指导。
华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长,减少了优秀员工的离职率。
二、重视人力资本价值 稀释大股东比例
股权激励并非万能,当股权激励的力度不够大时,股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员,而随着公司规模的扩大,华为有意识地稀释大股东的股权,扩大员工的持股范围和持股比例,增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出:“我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”;“我们是用转化为资本这
种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成
长。”,这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。
华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中,这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上,华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
三、有差别的薪酬体系
通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励,不仅使华为成为大部分员工的公司,同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展,分红的比例有了大幅上升,分红对员工收入的影响因子达30%以上,这对员工而言很具有激励性。
股权激励除了薪酬结构需要有激励性,还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施,员工不
需要担心自己的努力没有被管理层发现,只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境,有利于员工的发展。华为股权分配的依据是:可
持续性贡献,突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜,同时要求股权机构保持动态合理性。
在保持绩效考核合理性的同时,为了减少或防止办公室政治,华为公司对领导的考察上也从三维角度进行,即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与
同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核,业绩好只代表工资高,并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了
领导的个人权利,更加体现了对下级员工意见的尊重。
四、未来可观的前景
股权激励不是空谈股权,能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部
股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务
全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑,而华为实现合同销售额233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自国际市场。
华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解,随着华为的快速扩张,华为内部股近几年来实现了大幅升值。
2002年,华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元,2003年为2.74元,到2006年每股净资产达到3.94元,2008年该数字
已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%~50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。
带来的启示?
华为作为通讯行业的领头企业之一,其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。但是,我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示:
一、重视人力资本,积极实施股权激励
对于一些掌握核心技术的员工,如果没有股权激励等措施,员工可能会根据自身掌握的技术自主创业,或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响,也面临着市场份额丢失的风险。
但是,股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力,如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观,股权激励对员工来说更多的是一种风
险。所以企业应该持续改进自己的管理水平,在盈利和发展都可观的时候,及时进行股权激励,让员工共担风险也共享利润,提升企业的战斗力,实现跳跃式发展。
对于一些盈利模式较好,发展迅速的企业而言,实施股权激励,有利于稳住员工,增加竞争优势。
但是对于一些未来前景很好,只是目前经营状况并不明朗的公司而言,大股东让出一部分股权给核心员工,可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。
二、要保证员工的职业发展空间
对于一些刚创业的企业而言,应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言,华
为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后,合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题,
同时也使得企业的人才结构更加稳定。
三、危机时期开股 留住核心 开拓市场
在经济危机时期,很多企业的人才流失并非是裁员,而是当员工预期企业未来的业绩不好时,主动选择离职,以便有更多的机会寻找更好的工作。那么,
对员工进行股权激励,一方面增加了员工的主人翁意识,另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式,公司不仅
要实施股权激励,也要积极开拓市场,增加市场份额,以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。

债卷,期权和股票三者有什么区别?

zj是公司对外发行债务融资的方式,期权是发行zj或者股票时行使权利的凭证,股票是权益性融资凭证。

创业公司给员工的股权激励一般是怎样的比例

道可特律师事务所介绍,非上市公司股权激励标的价格的确定,可以参考如下几种方式:
1.注册资本金标准
如果企业的注册资本金与净资产相近,那么每份股权激励标的的行权价格可以设定为1元/股。
2.净资产价格标准
如果企业注册资本金与净资产相差较大,那么每份股权激励标的的行权价格,可以是经过评估的每股净资产值。
3.以注册资本金、净资产或市场评估为基础,再进行一定的折扣作为行权价格
企业可以根据实际状况,以注册资本金或者净资产为基础,再进行适当的折扣来确定行权价格。另外,对于高新技术型企业,可以以市场评估价为基础再进行一定的折扣后,作为股权激励标的的行权价格。

一般的创业公司给员工的股权激励一般是怎样的比

很多创始人问我们,期权池也搭建好了,具体分配给个人,要落实到不同员工手中的期权怎么来分配,有没有什么参考标准?我们一般认为:
第一位雇员(通常属于公司的CTO,属于技术入伙),最多会配到2.0% - 3.0%的期权。我们也见到过2.0%-4.0%的说法,浮动范围差别都不是太大,一般给出的平均值在1.19%。
前2到5个雇员,最多会配给1.0% - 2.0%的期权,这一类工程师的角色可能就属于tech lead, 也是比较厉害的一些角色。
前6到7个雇员: 0.5% - 1.0%;
前8到14个雇员: 0.4% - 0.8%;
前15到19个雇员: 0.3% - 0.7%;
前21到27个雇员: 0.25% - 0.6%;
前28到34个雇员: 0.25% - 0.5%。
以上的参考数值都是一个最大值,是一个封顶的概念。举个例子,招进来的前19个工程师,最多最多,可以发0.3% - 0.7%的期权,而且是非常非常适合公司的理想人才,他本人又有许多年的工作经验,是属于Senior Level的,走出去都是可以带团队的料。如果你招聘进来的是一个大学刚毕业,或者没太多相关经验的行业新兵,给的期权比例就要远远少于上面所说的标准。
这部分可参考的数据就更少了,因此得出的结论也只能简单参考一下,实际分配的比例,还是得根据所处的行业,作具体的调整。
销售类
销售部的VP一般会给到1.0%-2.0%的期权,总监在0.5%-1.0%的区间内,然后总监以下的职位,一般没有超过1.0%的。前10个雇员,给到的期权通常在0.3%-0.5%之间,再往后加入的,这个比例会降低到0.1%-0.2%。
市场类
这一类VP的职位数据更少无法下结论。总监类的职位,在小于15人的公司,一般会配 0.5%-1.0%的期权;如果是大于15人的公司,通常会配 0.25%-0.5%的期权。
UI/UX设计类
前4名雇员最多会拿到1.0-2.0%的期权,偶尔会有0.5%的情况。如果是在5名开外招进来的设计师,最多能拿到 0.5%-1.0%的期权。再往后,属于前10-30名雇员,会分配 0.2%-0.5%的期权。
这部分非工程师类的职位,由于调查样本太小,不足以得出具有代表性的结论,仅供参考。
一般的原理是,越早期加入的员工,承担的风险更多,能拿到的期权比例越大;越后期加入的承担的风险、压力小得很多,所分配到的期权比例也就更小。
但是这不是一个定论。公司与员工在谈判薪酬包的时候,也往往会根据员工的资历、经验、能力作综合考量。有些员工希望能获得更多的现金回报,拿更多的薪水,牺牲一小部分的期权,会对这一类型的员工更有吸引力。
分配期权的时候,最最重要的一点,是公司与员工有一个良好的沟通。创业公司发期权的初衷,也是为了激励员工,让员工能为企业创造更大的价值。上述的这些市场比较常见的参数,也是为了公司在分配期权的时候,有一个比较,不要太过慷慨,也不要太过抠门。
前者,在下一轮融资的时候可能就没有足够的股权给投资人。后者,员工可能会觉得自己不受公司的重视,自己的付出没有受到公司的认可,也就丧失了激励效果,甚至是产生负激励,也是有可能的。
因此,与员工良好、透明的沟通,是实施股权激励的重中之重。